O assunto “gestão de projetos” tem adquirido um espaço inédito no mercado, em boa parte devido à certificação PMP (Project Management Professional), à idéia da criação de um PMO (Project Management Office) e a todas as esperanças ventiladas pela doutrina do PMI (Project Management Institute).

Todavia, tal como ocorreu com os programas de qualidade e, pouco depois, de “reengenharia” dos anos noventa, este tipo de movimento tende a seguir um ciclo que passa pelos seguintes estágios:

- Novidade
- Deslumbramento e esperança
- Panacéia, criação de uma indústria em torno e implementação distorcida
- Banalização e desilusão
- Permanência de um resíduo sobrevivente dos modelos, que pelo seu valor se perpetua e acaba por impregnar as culturas e as operações das empresas

Infelizmente, já é possível ver sinais deste ciclo para o assunto “gestão de projetos”, agravados pelas crescentes “proletarização” e “commoditização” de algumas áreas de aplicação (como TI).

Especificamente quanto aos PMOs, tenho me deparado com situações um tanto ilustrativas recentemente, tais como:

- Conversando com um membro de um PMO de uma instituição financeira, perguntei que indicadores de qualidade eram utilizados nos projetos. A pessoa não soube responder. Questionada então sobre outros indicadores, percebeu-se que não existiam. O grupo estava se preparando conjuntamente para a certificação PMP, já haviam discutido o capítulo de Custos e não sabiam explicar sequer os índices CPI e SPI.
- Um PMO de uma empresa de transportes realizou uma avaliação de aderência dos processos de gestão de projetos da organização ao OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Após meses de mapeamento, o estudo foi arquivado e não se falou mais nele. Aliás, a mesma empresa tinha adquirido há dois anos um pesado software de governança de TI que não fora implantado.
- Um PMO de uma companhia seguradora era composto por cinco pessoas e respondia pela gestão de projetos considerados críticos. Nenhuma delas utilizava o MS Project ou alguma outra ferramenta para elaboração de cronogramas – datas para a execução de atividades eram listadas em planilhas e sem adoção de um baseline.
- Um PMO de uma grande consultoria fornecedora de projetos tinha, entre suas responsabilidades, reportar números dos projetos para alta direção, mas não atuava em nada relativamente a metodologias, capacitação gerencial ou composição e uso de uma base histórica de conhecimentos. O contato do responsável deste PMO com os gerentes de projetos restringia-se a cobrar explicações sobre despesas, faturamentos e accrual dos projetos.

Com gerentes de projeto atuando como meros repórteres, mais como expectadores dos projetos que gerenciam do que como efetivos agentes de ações preventivas e correções de rumo, e estruturas de PMOs “de fachada”, desqualificadas ou distorcidas, não causa surpresa a desilusão das organizações com o tema de gestão de projetos, corroborada pelos resultados sofríveis dos trabalhos, ainda padecendo de problemas crônicos de custo, prazo e qualidade, isto sem falar dos desgastes humanos.

Muitos dirigentes de PMOs, ou responsáveis pelas suas implantações, levantam a a bandeira de que a estrutura só trará resultados no médio e longo prazos.

Quando ouço estas colocações, lembro-me de uma fábula em que um súdito apresentou-se ao rei e disse que seria capaz de fazer um cavalo falar, se lhe fosse dado tempo, mas para isto tal súdito deveria, durante o tempo de ensino ao cavalo, morar no palácio e gozar de todas as benécias decorrentes. O rei, intrigado com tão inusitada proposta, perguntou quanto tempo seria necessário, ao que o súdito respondeu: “vinte anos, magestade”. Então, o rei declarou que aceitava as condições, mas que caso não fosse atingida a meta de fazer o cavalo falar, e bem, o instrutor seria decaptado.

O súdito aceitou o acordo e passou então a morar no palácio, desfrutando de acomodações luxuosas, excelente comida, todo o glamour da corte e ainda uma renda mensal.

Um dia, um criado que já desenvolvera certa intimidadde com o afortunado súdito, disse-lhe francamente: “Senhor, vejo que é uma loucura o acordo que fez, pois não há no mundo quem consiga ensinar um cavalo a falar... Temo que o senhor tenha cometido um verdadeiro suicídio!”

Então, tranquilamente, o pretensioso e aparentemente insano súdito explicou : “Meu caro, agradeço por sua preocupação, mas veja uma coisa... Daqui vinte anos, que é o meu prazo, ou o rei já morreu, dado que tem idade, ou eu já morri, pois não sou também jovem, ou então o cavalo já terá morrido... Portanto, não há com o que se preocupar”.

De fato, trabalhos que exigem profundas mudanças culturais e estruturais demandam um tempo, além de patrocínio da alta direção. Mas quando falamos de resultados, que é o que motiva as organizações, não podemos nos eximir de apresentar efetividade também em horizontes de prazos menores, como prenúncio claro de que as evoluções prometidas virão. Falo em apresentar alguns benfícios palpáveis logo, ainda que não assombrosos. A velocidade é importante.

Isto é viável se, no curto prazo, apresentarmos uma estrutura competente, que conheça o caminho. Uma estrutura que não se exponha a erros tais como os dos exemplos reais que citei, de desconhecer aspectos básicos, de empreender ações no tempo errado, de acreditarem que maturidade em projetos se adquire com compra de softwares, de não empreenderem (e é bem este o termo) em todas as frentes necessárias para cercar a evolução, ganhando a confiança e a empatia de todos os níveis com quem se relacionam, mostrando os ingredientes básicos para tal : conhecimento, planejamento e postura adequada.

A empreitada não atingirá seus objetivos na plenitude se não houver patrocínio do rei? Certamente. Mas isto não quer dizer que é impossível conseguirmos dar bons passos de qualquer maneira. Muito se consegue de baixo para cima também, na doutrina das pequenas melhorias constantes, no convencimento pelo exemplo, na consistência das ações, na mensuração dos resultados.

Assim, muito do descrédito dos PMOs advém de vícios de sua implantação ou atuação, como por exemplo :
- Insistência nas promessas de longo prazo, e só nas promessas de longo prazo
- Falta de atuação em todas as frentes esperadas para um PMO
- Caráter fiscalizatório, distante dos problemas das áreas operacionais
- Pura e simples falta de conhecimento dos membros do PMO
- Adoção de iniciativas que se perdem no caminho, por falta de planejamento e visão
- Dissociação da realidade dos projetos da organização

Se algo não consegue mostrar claramente seu valor, desconfiemos mesmo.

É possível sim um PMO ter valor e mostrá-lo, dispensando tantos apelos para ser aceito e ter espaço. Resolver problemas reais dos projetos do dia a dia é um bom canal para conquistar confiança. Problemas de hoje, não de um futuro remoto. Problemas reais, não imaginários. E resolver de fato, impedindo que se repitam. E prevenir. E apoiar. E ensinar. As oportunidades de melhoria são imensas, pois há muita carência de maturidade em gestão de projetos.

Nada convence mais do que o resultado. Façamos a nossa parte.

E, está bem, se não for pedir demais, que a alta direção faça a parte dela e apóie minimamente os PMOs!

Autor: Roberto Pina Rizzo, MSc, PMP - Diretor Executivo - Verx Consulting

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